十一学校校长谈教育改革需“伤筋动骨”

　　十一学校的育人模式改革，是一场涉及课程形态、班级组织形式、学生管理方式、学校组织结构，最终改变整个学校生态的全方位变革。其中的每一项改革举措，都“伤筋动骨”。

　　为什么这样一场改革能够在十一学校顺利进行？为什么许多学校觉得不敢改、不想改、不能改的地方，在十一学校都能被彻底颠覆？

　　深刻的变革都带给人挣扎。过去的辉煌、经验、习惯，未来的变化、未知和渺茫，就像一道道围墙挡住去路，让老师们纠结、失落、痛苦。改革要想成功，必须突出重围。突围，既需要先破后立的勇气，也需要先立后破的智慧，更需要等待的耐心与包容。

　　个人理想与学校愿景的握手

　　李希贵在业内不是一个按部就班的人，其过往的多次改革探索，在基础教育界很有些名气。2007年，他从教育部基础教育质量检测中心的官位上请辞，主动要求掌管十一学校，老师们怀着复杂的心情等待着这位“能人”的三把火。

　　谁知，开学一个多月，既没等来全校动员大会，也没有等来暴风骤雨式的改革。老师们只看见校长经常在校园里遛弯，走进办公室找老师聊天，走进教室和学生说会儿话。

　　渐渐地，平静的校园里，循规蹈矩的老师们显现出另外一面：教生物的王爱丽是个博士，但是怎么也学不会像其他老师那样一字一句地讲解知识，还得让学生爱听。英语老师侯敏华害怕开学，不是因为教得不好，而是因为害怕在一年比一年高的高考分数里迷失了方向。物理老师秦建云在课堂上挥洒自如，课下却和绝大多数教师不说话，还扬言“你要是相信了领导，实际上就背叛了自己”。

　　“干了一辈子教育，谁都希望找到一条对的路。”李希贵在自己的随笔中写下了美国教育学者的一句话，“但是，大多数老师都曾经历过一两次对过去学校改革的失望，因此，迅速拥护一种新的改革，这个想法在一些人看起来很傻。”

　　“要在这样一些经历过变革坎坷和挫败的老师中启动变革，必须细心培育变革的种子。”与老师们共同勾勒未来的愿景，是诱发变革的第一步。2007年暑假，十一学校启动了《十一学校行动纲要》的制定。会上，不知是谁抛出了一个既理想又现实的问题：“在升官发财的同学、朋友面前，老师们拥有哪些值得骄傲的资本？”几番争论后，答案浮出水面，“从学生对社会的贡献中寻求自己的价值”。大家一致同意教师的职业定位应该是“在学生今日之爱戴与未来的追忆中，寻找富有乐趣的教育人生”。

　　记者在研读中发现，这份总计100条的学校《纲要》，没有一句空话、套话。今天教改的一切举措，几乎都可以在这份纲要里找到依据。比如，课程怎么改？《纲要》上写着“课程建设应与学校培养目标相一致；课程建设应立足学生成长需求，符合学生认知规律，尤其要关注不同类型学生的成长需要。”怎么管理学生？《纲要》会告诉你“坚持主体教育，学生能做的，教师不要包办”。

　　《纲要》还提出要把学校“建设成为受人尊敬的伟大的学校”。“就这句，开始我特别不理解。”务实的王春易觉得学校把话说得太大，“但是，当我看到要把学生培养成‘志存高远、诚信笃志、言行规范、思想活跃的杰出人才’这句时，我恍然大悟，身为教育者，我们确实应该让自己站得高一点，从民族和国家需要的角度去考虑培养人才。我们的改革最重要的使命就是培养具有社会责任、勇于担当、富于创新的国家栋梁和民族脊梁。”

　　这份纲要的制定历时长达两年，经过全校教职员工和学生的三轮讨论，最终以97.4%的赞成率获得通过。在构思、表述、争论、修改的过程中，老师们心中的教育理想和激情不知不觉已被点燃。

　　当教师个人的教育理想与学校的改革愿景融合在一起的时候，就会产生一种强烈的突出重围的愿望，而共同的价值观的形成，让这场突围有了明确的方向。

　　一大批老师有了教育家的心态

　　改革让某些老师感到绝处逢生，而另一些老师却痛不欲生。经验告诉改革者，这个时候如果用行政命令硬推，只会加深老师们对改革的焦虑和抵触，为学校的未来埋下隐患。所以，改革最好在没有行政要求的状态下发生。

　　学校决定请秦建云出任课程研究院院长。这个机构没有行政级别，没有专职人员，却是十一学校改革构思中的技术研发部门、学校的大脑。“改革开始的第一个学期，没干别的，就是找人聊天。”秦建云回忆说，“有的老师要沟通七八次，才略动一动。”他笑称，“这一个学期说的话比过去10年都多，成果是40%左右的教师认可了调整课程的思路，60%的老师怀疑、观望或不赞同。”

　　对这样的结果，十一学校的改革者们心中早有对策，那就是“鼓励先进，允许落后”。在设计分层、分类、综合课程时，语文和英语没有参与，因为老师们觉得这两个学科不适合分层，但应怎么改还没想清楚。

　　拆掉教室里的讲台也没有一步到位，而是时机成熟一个拆一个，前前后后花了两年多。王春易在对课堂变革感到迷茫的一年中，校领导从来没有向她提过要求。“他们怎么会有那么大的耐心，去等待老师的觉醒呢？”

　　秦建云说，自己看到过太多表面一套、背后一套的改革，因为得不到老师真心接纳，最终都走不下去。所以，十一学校给老师空间，给老师选择，让每一个老师朝着自己的梦想，由自己的智慧来走到一条适合自己的道路上。

　　十一学校的改革没有从一开始就全面铺开，而是根据各年级的实际情况逐步实行。刚刚开始改革一个多学期的高一学部主任田俊告诉记者，“这个地方的改革没有一刀切，也没有共同的模式，它是一个百花园。渐渐地，一大批优秀老师成长起来，开始以教育家的情怀、教育家的境界、教育家的心态、教育家的智慧，来影响学生成长，推动学校发展。”

　　不走寻常路，不按年级进度备课上课的数学老师潘国双被吸收进课程研究院。对学生评价“有想法”的历史老师贺千红成立了“贺千红过程评价工作坊”，总揽全校的过程性评价体系开发。曾经发愁讲课的生物教师王爱丽，被推荐到全校老师面前，分享自己的自主学习教学法。改革中遇到的各种问题，老师们都可以自主成立课题组进行试验。

　　“那段时间，每天可高兴了，心里就想着改革，走在路上也想，躺在床上也想，恨不得第二天赶紧到学校看看有没有效果，还有哪儿需要改进。”在这样的环境下，王爱丽第一次唤起了对教师职业的热情。

　　老师们还发现，“学校的会少了，不检查考勤、备课情况了，就连分数这样的评价指标也不出来兴风作浪了。看来真要让我们自由成长。”

　　学校通过这些举措，帮老师分担改革的风险，特别是老师们顾虑最多的“成绩”。现在，高考成绩不再与教师个人评价挂钩，改为学科团队整体评价。

　　十一学校的领导者认为，“教师肩负着塑造学生精神生命的神圣职责，从事着世间最复杂的高级劳动，这样的职业怎么可能靠几张试卷去判断优劣呢？”

　　不过，他们把评价教师的权利交给学生。

　　每个学期期中，学生都会对教师作出诊断，依据是代表教师职业特点的十大要素，比如“老师能够公平对待每一个学生，做到一事同仁”，“能从老师那里学到很多分析问题的方法”。

　　还有一些无形的尺子，选课就是其中之一。艺术老师王晓霞告诉记者：“老师们都会上选课平台看，谁的课先被选满，可有面子了，没人选的老师，不得不想办法改变。”

　　校长走在改革队伍的中间

　　十一学校大部分改革都是一线教师策动的，校长只是有时出现在老师们中间，说上一些“不要着急”之类的劝慰之语，或者是在风和日丽的时候，提醒大家不要丢掉雨伞。

　　李希贵对自己的定位是“首席服务官”，是在老师们冲锋陷阵的时候，为他们递水擦汗、摇旗呐喊的人。因为“真正的领导力恰恰产生于服务，只有因为你的服务帮助别人走向成功的时候，别人才可能成为你的追随者，这时你才有了领导力，才真正可以被称为领导者。这样的组织，被称之为领导型组织”。

　　十一学校的改革，最终触及的是学校组织结构和管理方式的转型。李希贵认为，从传统管理学中照搬来的模式，对于学校这种知识型的组织来说已不再适用。构建领导型组织，必然要“激活每一个员工的主动性、积极性、创造性”。

　　通常，学校组织采用金字塔结构，校长处于塔尖，普通教师处于塔底，中间隔着四五个层级。这样的组织结构下，最权威的决策和指令来自塔尖，而最可能孕育明智决策和管理指令的基础却处于塔底，中间曲折迂回，顺畅对接并非易事。

　　在改革中，十一学校实行的是一种扁平化组织架构。一位老师告诉记者，学校只有校长、级部和教师三个层次。

　　在这种架构中，校长的权利明显受到了限制。比如教职工的聘任，由各年级、各部门双向选择，从选择过程到聘任结果，校长无权过问。财务方面，校长只有批准年度预算和监督预算执行的权利，而没有批准每一笔财务开支的权利。教育教学方面，校长只有规划课程的权利，不得在具体教学方式上指手画脚，更不得从脑袋里想出一个所谓的教学模式便在课堂上肆意横行。

　　不仅如此，校长还必须“每年接受教代会的‘信任投票’，达不到规定的信任率，校长必须自动请辞。”

　　这样做的目的只有一个，只有收敛了管理者的权利，才能使每个人都成为改革的参与者，成为自己的CEO。

　　现任高三年级主任的于振丽告诉记者，在改革之初，年级鼓励任课教师参与日常管理事务，由老师以项目组的方式管理早晚自习、诊断与评价、日常行为规范等。在汇报工作时，她习惯性地称之为“分布式管理”，“可每次李校长都会纠正说，是‘分布式领导’。”

　　“管理是被动的，老师只会对‘上级’负责，领导则是主动的，老师会对自己负责，对他所做的事负责，”于振丽这样理解。

　　在一些场合，李希贵会讲起哈佛经典案例“谁背上了猴子”。研究者通过对大量公司、学校和非政府组织的管理者进行长期跟踪调查发现，当下属遇到困难时，领导们习惯于替下属把担子接过来，就像背上了一只又一只的猴子。但是，在这场尚无先例的改革中，“纵使你有三头六臂也不可能想出一套完美的解决方案”。

　　从改革的琐事中解放出来的学校领导，可以花更多的时间为老师们寻找资源、创造机会、发现问题、提供引导。

　　李希贵说，自己最好的位置是走在改革队伍的中间。“如果领导在前面冲锋陷阵，一旦掉近陷阱里，整个队伍就会乱套。只有在中间的位置，才能知道大家行走的快慢，才能始终保持清醒的头脑。”

　　站在改革队伍中间的校长，更像是一部导航仪，根据人才培养和社会需要的定位，不断调整着改革的方向、改革的速度和改革的效率，确保改革一直朝着正确的方向走下去。